استراتژی های بهبود سودآوری در حرفه پوشاک

هر بحثی در حرفه پوشاک نهایتاً به این حقیقت ختم می شود که چگونه باید علاوه بر سرپا ماندن در یک بازار کاملاً رقابتی همچنان به پیشرفت خود نیز ادامه داد، به گونه ای که به مرحله ای رسید که شما مشتری را انتخاب کنید نه مشتری شما را. بسیاری از تولید کنندگان در هند و سایر نقاط جهان به مدد اعمال سهمیه بندی بر تولیدات چینی تا سال 2008 توانستند نفسی تازه کنند، اما اکنون تولید کنندگان پوشاک باید میدان دید خود را گسترش دهند تا بتوانند یک تجارت پایدار واقعی ایجاد نمایند. در این مقاله چند استراتژی بلند مدت و کوتاه مدت را معرفی کرده ایم که می توانید از آنها استفاده کنید. این ده استراتژی به شما کمک می کنند تا در گردونه رقابت باقی بمانید. ممکن است برخی از این استراتژی ها ساده به نظر بیایند، اما اجرای آنها نیازمند تلاش دقیق و برنامه ریزی مستمر است.

10 استراتژی مهم برای بهبود سودآوری در صنعت پوشاک‌

• گسترش پرتفوی (سبد) محصولات
• یکپارچگی عمودی کسب و کار
• بهبود روند خدمت رسانی کامل و سر وقت (OTIF)
• پاسخ به چالش ها و ورود به بازار داخلی
• اصلاح محیط کار به منظور رشد درآمد
• راه اندازی بخش برنامه ریزی یا تقویت بخش موجود
• به حداقل رساندن زمان تغییر سبک
• تشکیل یک تیم ناب با رویکرد فعالانه
• استفاده از لیست کنترل به عنوان ابزاری موثر
• حذف اضافه کاری بیش از حد

پنج نکته اول جز استراتژی های میان مدت تا بلند مدت قرار می گیرند که می توانند در یک بازه زمانی یک تا دو ساله اجرایی شوند.

1- گسترش پرتفوی (سبد) محصولات

شرکت هایی که از قبل در زمینه تولید برخی از دسته های محصولی فعالیت کرده اند، باید به سمت تولید محصولات پیچیده تر حرکت کنند. شرکت هایی که در حوزه پیراهن و شلوارهای کژوال فعالیت می کنند بسیار زیاد هستند؛ اما تعداد کمی از شرکت ها به سمت تولید محصولاتی مانند پیراهن های رسمی اعلاء، شلوارهای رسمی، لباس های زیر زنانه، کت و شلوار و غیره رفته اند. تولید اقلام پایه برای شرکت هایی که در این زمینه تازه کار هستند منطقی است، اما شرکت های موجود باید به سمت تولید محصولات با ارزش حرکت نمایند و با ارائه پیشنهادات قیمتی و خدماتی با ارزش و وسوسه برانگیز، جایگزین پایگاه های تولیدی پر هزینه در اروپا و آمریکا شوند. شرکت ها برای اینکه بتوانند به این مهم دست پیدا کنند، باید یا اقدام به تاسیس کارخانه های تخصصی جداگانه کنند، و یا بخش ها و تیم هایی تخصصی را در داخل کارخانه جدا کنند به گونه ای که تمام فرآیندهای برش، دوخت و پرداخت در این بخش ها به صورت تخصصی بر روی محصولات جدید انجام گیرند.

2- یکپارچگی عمودی کسب و کار

داشتن یک برنامه یکپارچه رو به جلو یا رو به عقب برای روندهای خارجی فعلی کسب و کار به منظور حرکت به سمت سطوح بالاتر کاری ضروری است. یکپارچگی روند کاری دو مزیت دارد؛ مزیت اول هزینه و مزیت دوم زمان انتظار است. شرکت های بزرگ تولید کننده پوشاک باید بر روی فرآیندهایی مانند پردازش و بافت محصول سرمایه گذاری کنند؛ در حالیکه شرکت های بزرگ نساجی به جای تکیه بر صادرات صرف پارچه و نخ باید سریعاً وارد مقوله صادرات پوشاک با ارزش افزوده شوند. شرکت های متوسط می توانند با عقد قراردادهای رسمی، پیش خرید محصولات یا سرمایه گذاری از طریق برداشت سهم سهام خود به ادغام در مراکز فرآیندی یا مراکز بافت / تولید و تبدیل توجه نمایند. شرکت های کوچک تر می توانند از وجوهی که از این طریق به دست می آید برای تامین سرمایه در گردش و یا ارتقاء سطح تکنولوژیکی کسب و کار خود استفاده کنند. از نمونه های کلاسیک شرکت های یکپارچه عمودی می توان به شرکت های Li & Fung و Esquel اشاره کرد.

3- بهبود روند خدمت رسانی کامل و سر وقت (OTIF)

جلب اعتماد مشتریان تنها با پاسخگویی به موقع به ایمیل های آنها شدنی نیست. تنها در صورتی می توان اعتماد خریداران را جلب کرد که خریدار مجبور نباشد زمان زیادی را صرف پیگیری روند سفارش خود کند؛ از آن خود کردن خریداران تنها با تحویل به موقع و کامل سفارش (OTIF) امکان پذیر است. تولید یا زیر ساخت قابل بازسازی است، اما کپی کردن ارائه خدمات عالی بسیار دشوار است. اگر شرکت ها با تمام وجود خود را وقف این امر نمایند، حقیقتاً خواهند توانست خود را از دیگران متمایز کنند. اگر خریدار امکان دسترسی آنلاین به وضعیت سفارش خود را ندارد؛ در این صورت لازم است که تمام اطلاعات مرتبط با سفارش او را به صورت مرتب به روز کنید، حتی اگر خود چنین درخواستی نداشته باشد. نباید به دنبال سورپرایز کردن آنها در لحظه آخر بود. شرکت ها باید معیاری برای خود قرار دهند و به خود اعتماد داشته باشند که می توانند سفارشات را به صورت 100% کامل و به موقع تحویل دهند. شرکت های تولید پوشاک علاوه بر تحویل سفارش باید بسته خدماتی نیز به خریدار ارائه دهند که شامل قسمت اعظم کارهایی باشد که وی قصد دارد در رابطه با سفارش خود انجام دهد. این بسته خدماتی می تواند شامل ساخت الگوی پیش تولید، تولید نمونه اولیه، نظارت بر روند تولید، انجام روند بازرسی داخل کارخانه و انجام آزمایشات مثل ممیزی حمل باشد. به عنوان مثالی در این دسته می توان به شرکت TAL Apparel اشاره نمود.

مطالعه موردی: رویکرد خریدار محوری شرکت TAL Apparel

شرکت TAL Apparel که از سال 1947 آغاز به کار کرده است، یکی از بزرگترین شرکت های تولید کننده پوشاک است؛ درآمد این شرکت در سال 2003 به 650 میلیون دلار رسیده است. امروزه گروه TAL مالک کارخانه هایی در 9 کشور است که سالانه 41 میلیون عدد تاپ، 8 میلیون عدد شلوار، 1.5 میلیون عدد پالتو و 130000 دست کت و شلوار تولید می کنند.
طی سال های گذشته این شرکت با ارائه پیشنهادات ارزشی فراتر از نگرانی های معمول مرتبط با هزینه، کیفیت و تحویل، پا را از حدود وظایف یک تامین کننده صرف کالا فراتر گذاشته و به یک ارائه دهنده خدمات کامل نیز تبدیل شده است. این گروه با توسعه قابلیت های خود در زمینه تولید محصولات جدید و ارائه تکنیک های جدید تولید توانسته به سمت پیشتازی در رقابت حرکت کند.
گروه TAL به واسطه همکاری نزدیک با خریداران توانسته تا روند عرضه و تقاضا را در قالب سطوح جدید عملکردی با هم هماهنگ نماید:

• زمان تحویل گروه TAL برای لباس هایی که با نخ های رنگ شده تولید می شوند، به 60 روز کاهش پیدا کرده است.
• این گروه با دیدی مستقیم به داده های محل عرضه کالا (POS) برای خرده فروشانی مانند J.C Penney نگاه می کند؛ همین امر باعث کاهش دوره چرخه و هزینه موجودی می شود.
• این گروه با خریداران اصلی خود همکاری نزدیکی دارد. این شرکت پیراهن هایی را برای برچسب های خصوصی JC Penney و Dillard طراحی می کند.

در ضمن همگام شدن با خریدار به خلق محصولات نوآورانه مانند درزهای فاقد چین و تولید پیراهن های 100% نخی بدون چروک منجر شده است.

4- پاسخ به چالش ها و ورود به بازار داخلی

صادرکنندگان پوشاک باید به بازار داخلی نیز توجه کنند، چرا که بازار خرده فروشی پوشاک داخلی در بسیاری از کشورها رو به رشد است. صادرکنندگان می توانند با هزینه کمتر محصول بسیار بهتری عرضه کنند. این کار به آنها کمک می کند تا ریسک خود را کاهش داده و بین موارد مختلف پخش کنند؛ در ضمن می توانند از ظرفیت های اضافی نیز به طور موثرتری استفاده نمایند.
جنبه دیگری که نباید نسبت به آن بی توجه بود، تقسیم روند کاری به دو شیفت است. کاملاً مسلم است که در این صورت تولید دو برابر شده و هزینه تولید هر تکه لباس کاهش پیدا می کند. کارخانه هایی که در یک منطقه مستقر هستند باید به دنبال ایجاد ائتلاف با یکدیگر باشند، در این صورت قادر خواهند بود تا از ظرفیت های اضافی به طور موثرتری استفاده کنند. در این حالت یک کارخانه خاص که بیش از ظرفیت خود اقدام به رزرو سفارش کرده است، می تواند از ظرفیت کارخانه های دیگری که با کمبود سفارش رو به رو هستند استفاده کند. در واقع نکته مهم این است که کارخانه ها باید در طول سال با حداکثر ظرفیت خود کار کنند.

5- اصلاح محیط کار به منظور رشد درآمد

شرکت های تولید کننده پوشاک باید به رویه های جدید منابع انسانی توجه داشته باشند تا سازمان خود را به مکانی برای جذب درخشان ترین استعدادهای جوان کشور تبدیل کنند. فضای کار باید به گونه ای باشد که فرد ترغیب شود از خلاقیت خود در انجام کار بهره ببرد، نه اینکه به دنبال انجام کار در چهارچوب رویه کاری معمول باشد. در ضمن مدیران ارشد شرکت ها باید گوش شنوایی برای گوش دادن به سخنان این جوانان که سرشار از ایده های رادیکال هستند داشته باشند؛ ایده هایی که ممکن است روش های خلاقانه جدید را به همراه داشته باشند و یا حتی باعث هموار شدن مسیر دستیابی به موفقیت شوند. هر کس در هر بخش از سلسله مراتب سازمانی که قرار دارد، شایسته احترام است.
می توان پنج استراتژی زیر را در قالب حوزه های قابل شناسایی طبقه بندی کرد (بازه زمانی 3 تا 6 ماهه).

6- راه اندازی بخش برنامه ریزی یا تقویت بخش موجود

برنامه ریزی و کنترل تولید (PPC) یک حوزه کلیدی در کل چرخه تولید است، اما این حوزه هنوز نتوانسته به حد کمال خود برسد. ممکن است این امر ناشی از این ذهنیت باشد که: «به هر حال پارچه با تاخیر به دست ما می رسد، پس چه لزومی دارد که وقت خود را صرف برنامه ریزی دقیق کنیم». باید این طرز تفکر را کنار بگذارید و برای هر فعالیت کوچک و موارد ظریف (مثل تزئین لباس های تولیدی) برنامه ریزی دقیق داشته باشید به گونه ای که برنامه شما شامل ظریف ترین جزئیات نیز شود. هیچ چیز را نمی توان و نباید به حال خود واگذار کرد. ممکن است تغییرات لحظه آخری تحت عنوان انعطاف پذیری در برخی از سفارشات قابل قبول باشد، اما در اکثر موارد هیچ توجیهی ندارد. در برخی از موارد به محض شروع تولید، باید به خریدار گوشزد کرد که دیگر امکان ایجاد هیچ گونه تغییری در مشخصات محصول وجود ندارد. باید یک مدیر ارشد تحت عنوان PPC در سطح کارخانه حضور داشته باشد؛ زیرا این امر تاثیر مهمی بر بهره وری کارخانه و OTIF می گذارد.

7- به حداقل رساندن زمان تغییر سبک

ضررهای تغییر باید به حداقل برسد و این یکی از راه های موثر تنظیم خط تولید در شب قبل از شروع کار جدید است که باعث می شود هیچ روزی به دلیل تغییر سبک تولید سوخت نشود. باز هم کلید اصلی برنامه ریزی فعالانه است. سرپرستان باید از جزئیات سبک تولیدی بعدی که قرار است وارد خط تولید شود مثل کارهای برون سپاری شده آگاه باشند. در این صورت نیز PPC با مسدود کردن ظرفیت ها با بهره گیری از پیمانکاران فرعی در برخی از عملیات های خاص و تعیین دقیق تاریخ ورودی و خروجی، نقشی اساسی در این زمینه ایفا می کند. اگر بتوان برخی عملیات های خارجی مثل سوزن دوزی و شستشو را در داخل کارخانه انجام داد، این امر منجر به کاهش زمان تنظیم، دوره زمانی چرخه، هزینه و اتلاف منابع خواهد شد.

8- تشکیل یک تیم ناب با رویکرد فعالانه

تخصیص خط تولید باید براساس یک بولتن عملیاتی و بدون واسطه باشد. ترکیب عملیات ها باید یک رویکرد مستمر با همکاری بخش مهندسی صنایع (IE) باشد؛ این بخش باید دائماً اصلاح و ارتقاء روش های تولید را مد نظر قرار دهد. معمولاً بخش مهندسی صنایع بعد از رخ دادن رویدادها درگیر تجزیه و تحلیل آنها می شود که در آن صورت به زمان نیاز دارد تا بتواند روش های صحیح، با سرعت مناسب و با سطح کیفی قابل قبول را به سرپرستان و اپراتورها نشان دهد. بخش مهندسی صنایع باید بر مهارت های خیاطی مسلط باشد. رویکرد آنها باید از انفعالی به فعالانه تغییر کند.

9- استفاده از لیست کنترل به عنوان ابزاری موثر

ابزارهای اصلی برنامه ریزی مانند لیست کنترل باید به صورت گسترده ای مورد استفاده قرار گیرند و باید مطمئن شد افرادیکه در این زمینه آموزش دیده اند، هیچ فعالیت یا بخشی را فراموش نمی کنند. هر چند که حرفه پوشاک خود حوزه ای بسیار پیچیده است، اما می توان با آموزش دادن مسئولیت شغلی افراد با جزئیات کامل و اطمینان از اینکه آنها قادر خواهند بود مجموعه خاصی از کارها را هر روزه بدون خطا انجام دهند، این کار را ساده تر کرد. شاید به نظر ساده بیاید اما مواردی وجود دارد که پارچه کافی سفارش داده نشده است، زیرا آنها فراموش کرده اند آب رفت پارچه را به الگوی پایه اضافه کنند؛ شاید برایتان عجیب باشد اما این مورد حتی در کارخانه های «خوب» نیز اتفاق افتاده است.

10- حذف اضافه کاری بیش از حد

آخرین اما مهمترین موضوع بحث برانگیز، اضافه کاری است. در فصل اوج کار استفاده از اضافه کاری تا سقف 110% یا 120% ظرفیت کارخانه تا حدی قابل توجیه است؛ اما در فصلی که بار تولید کم است یا بهره وری کارخانه نهایتاً 40% تا 45% است، هیچ توجیهی ندارد. در چنین مواردی اضافه کاری فقط ناکارآمدی و حس کاذب داشتن وقت بیشتر را القا می کند. وقتی که پرسنل شاغل در کارخانه بدانند که هیچ توجیهی برای اضافه کاری وجود ندارد، دیگر مواردی مثل (رسیدن به یک تاریخ تحویل و یا از طرف دیگر دلهره رسیدن زمان حمل) اهمیتی ندارند؛ در ضمن در صورتیکه مدیریت با حرف های خود از این موضوع پشتیبانی کند، تاثیر این رویکرد می تواند بسیار چشمگیر باشد.
می توان این بحث را همچنان ادامه داد، اما حتی اگر معدودی از این استراتژی های میان مدت تا بلند مدت و حوزه های قابل شناسایی مورد توجه قرار گیرند، باز هم شرکت های تولید کننده پوشاک قطعاً سود آن را خواهند برد.